为什么绝大多数公司都是兄弟式合伙，仇敌式散伙？
作者 : 清教徒吴数根
发布时间 : 2022-01-05 04:48
某个朋友跟我说，兄弟式合伙，仇敌式散伙原因是因为兄弟不讲情谊，把利益看得太重，我说这不是原因，把利益看得重的兄弟才是好兄弟，想挣钱的兄弟才是好兄弟，不想挣钱，不想睡美人的兄弟就是不上进的兄弟，要远离，不要影响我们挣钱睡美人。
简单来说就是，绝大多数的公司都是中小民营企业，兄弟式合伙，仇敌式散伙往往都发生在中小民营企业里，例子我就不举了，我相信大家身边都大把这样的案例。
如果说合伙团队一直整体稳定，不大规模散伙的，公司就会越做越大，散伙之后独立干的，往往都不会有好结果，特别是中小企业，如果合伙人散伙，对公司来说就是灭顶之灾了。
中小民营企业缺人才，很少有顶尖人才，财力方面更是都压力重重，如果不缺钱，那根本没必要找人合伙了 ，绝大多数的中小民营企业高管都是靠有点业务与资源起家，合伙也是合资源，合伙人之间性格，能力往往都相近，特别谈得来，天天在一起玩，像什么朋友啊，老乡啊，如果是外人，那有可能是喝酒喝来的朋友。
这样的合伙团伙在公司开始的时候是合作非常愉快的，会立马产生1+1大于2的效果，资源互补嘛，刚开始公司的效率会非常，因为是兄弟式的合伙，彼此知根知底，合作起来无障碍。
但等公司稍大了一点后，公司就要有组织化、专业化分工运作，这个时候，能力素质相近的两个人，就会开始产生分岐了。
公司大了，肯定要分老大老二了，这个说东，那个说西啊，那不乱成一团？合伙人都是兄弟啊，那谁做老大？凭什么你做老大？谁都有权利欲，谁都想控制公司资源，这时在组织上就会开始出现纠纷矛盾。
当初合伙是资源上的互补，并不是能力上互补，一般来说，这些合伙人的能力都是差不多的，谁也没有能领导谁的能力，你有的能力我也有，你没有的能力我也没有，谁都想干自个人擅长的分工。
可这些人擅长的都是一样的，而不擅长的就没人干，一个人可以有短板，但一个团队不能有短板，否则不能再做大往前走的。
另外就是利益分配的问题，没有奖惩机制，干好干坏一个样，一个和尚挑水喝，二个和尚担心喝，三个和尚没水喝，合伙不仅没有形成合力，还内斗内耗把企业搞黄。
当分岐累计到一定程度后，就会一山不容二虎，一拍两散。
中小民营企业是我们平台的主要客户群体，当我们每次看到兄弟式合伙，仇敌式散伙的案例时都感到很痛心，立志要成为千家万企守护神的我们，自然要寻找解决方案。
第一，要解决老大老二组织化的问题，一个公司，肯定要有老大拍板，并且只能有一个老大，如果权力不集中，那公司就会分权分裂散伙。
第二，公司要有老大，但老大权利要受约束，监督，不得违法违规，不能是家天下，不能把整个公司全系一人之身,不是什么都是老大说了算，对外可以是老大说了算，在内部管理方面，老二等 高管要有独立的监督权，不受老大制约。
第三、合伙人在办事时以老大为中心，服从老大的调配，但在企业管理决策时要以公司利益为中心，谁侵害公司的利益，谁就要负担后果，谁最维护公司的利益，谁就应选为老大。
第四、引入奖惩竞争机制，老大，老二等高管的待遇应由股东大会决定，老二等高管的待遇不能由老大定，而应由股东大会定，老大，老二等高管都要向股东大会述职，对股东大会负责，老大，老二等高管的任免由股东大会决定。
第五、往往公司合伙人在业务，技术上都有一定的优势，但在法务，公司治理监督方面并不专业，要引入外部的力量来做裁判，维护全体股东的利益。
我们公司就是要做这一股外部合伙人，我们不干涉企业运营，但老大，老二等高管也不能无法无天，如果高管侵害公司利益，违法违规，经股东大会授权，我们就要对其进行问责。
我们公司不仅提供法律服务，管理咨询，还可帮合伙企业宣传与找资金，找资源，欢迎有格局的中小企业与我们联系，一起做大做强，大公司是通过上市来实现公司规范化治理，中小企业可以通过与我们清教徒家园合作实现公司规范化治理。
我们的合作模式有二种：
第一种：不参股分红，按年收取约定的顾问费；
第二种：参少量股分红，起第三方平衡管理作用；
第三种：全资控股，公司原来的合伙人成为平台的合伙人，再委派至公司担任高管，实现股权与经营权隔离。
简单来说就是，绝大多数的公司都是中小民营企业，兄弟式合伙，仇敌式散伙往往都发生在中小民营企业里，例子我就不举了，我相信大家身边都大把这样的案例。
如果说合伙团队一直整体稳定，不大规模散伙的，公司就会越做越大，散伙之后独立干的，往往都不会有好结果，特别是中小企业，如果合伙人散伙，对公司来说就是灭顶之灾了。
中小民营企业缺人才，很少有顶尖人才，财力方面更是都压力重重，如果不缺钱，那根本没必要找人合伙了 ，绝大多数的中小民营企业高管都是靠有点业务与资源起家，合伙也是合资源，合伙人之间性格，能力往往都相近，特别谈得来，天天在一起玩，像什么朋友啊，老乡啊，如果是外人，那有可能是喝酒喝来的朋友。
这样的合伙团伙在公司开始的时候是合作非常愉快的，会立马产生1+1大于2的效果，资源互补嘛，刚开始公司的效率会非常，因为是兄弟式的合伙，彼此知根知底，合作起来无障碍。
但等公司稍大了一点后，公司就要有组织化、专业化分工运作，这个时候，能力素质相近的两个人，就会开始产生分岐了。
公司大了，肯定要分老大老二了，这个说东，那个说西啊，那不乱成一团？合伙人都是兄弟啊，那谁做老大？凭什么你做老大？谁都有权利欲，谁都想控制公司资源，这时在组织上就会开始出现纠纷矛盾。
当初合伙是资源上的互补，并不是能力上互补，一般来说，这些合伙人的能力都是差不多的，谁也没有能领导谁的能力，你有的能力我也有，你没有的能力我也没有，谁都想干自个人擅长的分工。
可这些人擅长的都是一样的，而不擅长的就没人干，一个人可以有短板，但一个团队不能有短板，否则不能再做大往前走的。
另外就是利益分配的问题，没有奖惩机制，干好干坏一个样，一个和尚挑水喝，二个和尚担心喝，三个和尚没水喝，合伙不仅没有形成合力，还内斗内耗把企业搞黄。
当分岐累计到一定程度后，就会一山不容二虎，一拍两散。
中小民营企业是我们平台的主要客户群体，当我们每次看到兄弟式合伙，仇敌式散伙的案例时都感到很痛心，立志要成为千家万企守护神的我们，自然要寻找解决方案。
第一，要解决老大老二组织化的问题，一个公司，肯定要有老大拍板，并且只能有一个老大，如果权力不集中，那公司就会分权分裂散伙。
第二，公司要有老大，但老大权利要受约束，监督，不得违法违规，不能是家天下，不能把整个公司全系一人之身,不是什么都是老大说了算，对外可以是老大说了算，在内部管理方面，老二等 高管要有独立的监督权，不受老大制约。
第三、合伙人在办事时以老大为中心，服从老大的调配，但在企业管理决策时要以公司利益为中心，谁侵害公司的利益，谁就要负担后果，谁最维护公司的利益，谁就应选为老大。
第四、引入奖惩竞争机制，老大，老二等高管的待遇应由股东大会决定，老二等高管的待遇不能由老大定，而应由股东大会定，老大，老二等高管都要向股东大会述职，对股东大会负责，老大，老二等高管的任免由股东大会决定。
第五、往往公司合伙人在业务，技术上都有一定的优势，但在法务，公司治理监督方面并不专业，要引入外部的力量来做裁判，维护全体股东的利益。
我们公司就是要做这一股外部合伙人，我们不干涉企业运营，但老大，老二等高管也不能无法无天，如果高管侵害公司利益，违法违规，经股东大会授权，我们就要对其进行问责。
我们公司不仅提供法律服务，管理咨询，还可帮合伙企业宣传与找资金，找资源，欢迎有格局的中小企业与我们联系，一起做大做强，大公司是通过上市来实现公司规范化治理，中小企业可以通过与我们清教徒家园合作实现公司规范化治理。
我们的合作模式有二种：
第一种：不参股分红，按年收取约定的顾问费；
第二种：参少量股分红，起第三方平衡管理作用；
第三种：全资控股，公司原来的合伙人成为平台的合伙人，再委派至公司担任高管，实现股权与经营权隔离。
